Category: образование

Category was added automatically. Read all entries about "образование".

Мои путеводные звезды: чем недостижимее цель, тем быстрее я к ней прийду.

Итак, у меня сейчас идет очередной период самоопределения, который у меня наступает с периодичностью раз в полгода - под день рождения и под новый год. Вот сейчас второй случай. Как я обычно шучу, я - это плановая экономика и сталинские пятилетки - я для себя все очень четко планирую и расписываю по годам. Но при этом я абсолютно не из тех людей, которые в 18 лет поступают в универ, в 20 выскакивают замуж, аккуратненько так получают красный диплом, потом декрет, потом годам к 30 нормальная работа и к 40 - хорошая должность. Не, это не по мне)) скучно!) Я из тех людей, которые живут в вечном кавардаке и все делают не так как надо, а так как хочется. Ну такая уж я - мне это еще в глубоком детстве ставили в упрек родители. А сейчас эти качества просто-напросто культивировались и усилились.

И вот сейчас наступил такой очередной период предельного приближения к исполнению всех намеченных на мои 25 лет целей. А это значит, что я окажусь в новом вакууме, в котором ничего не буду видеть впереди. Мне нужен маяк - мне нужна путеводная звезда - притом чем дальше она будет, тем сильнее будет мое желание дойти до нее. Пока все что хотела, я получала. Подчеркну, вовсе не прямыми дорожками я ходила, а такими, что черт ногу сломит - и тем не менее, всегда находился способ решить мою задачу. И вот мне нужна новая цель... И кажется я ее себе уже поставила...

Раз. Хочу получить заграницей самое престижное бизнес-образование MBA - притом желательно executive. И получать его я хочу в Китае - и даже знаю куда я хочу поступать. Стоит год обучения в среднем около 100 тыс. долларов, требует не то что идельного английского, а идеального бизнес-английского, так как все обучение ведется на английском. Сложность же экзаменов такова, что реальной подготовки к ним минимум на полгода безотрывной учебы. Почему Китай?.. Потому что это самая страна, за которой будущее, это страна, с которой я работаю и с которой довольно прочно оказывается связано мое будущее. И мне нужны очень сильные бизнес-навыки и знания, чтобы иметь возможность воплотить в жизнь все свои амбиции. Я много хочу, а для этого надо много делать.

Два. Глядя на то, что происходит в нашей стране, я все больше понимаю, что ты здесь никто и ты абсолютно ничем не защищен. Менты, власти, бизнесмены - все могут слететь из-за наезда более сильного, притом формальные законы не будут соблюдаться в принципе. Я не завидую - кто знает, у меня очень серьезная обеспеченная семья в лице отца, плюс оба деда - бывшие большие партийные функционеры с весьма хорошими связями и по сей день, и бывший муж - тоже чиновник с положением, к которому если что я всегда могу обратиться... И даже имея такую вот стену из ближайшего окружения, я не чувствую себя в нашей стране защищенной. Поэтому я серьезно хочу получать второе гражданство. Нет, не иммигрировать, а именно что получить второй паспорт и иметь возможность подстраховаться хоть чем-то в случае форс-мажора. Второй паспорт дает возможность хотя бы формально попадать под юрисдикцию другого государства и отстаивать свои интересы уже на основании законов этого государства, а не России.

Нереально?.. А я говорю что реально! На то они и недостижимые цели, чтобы их достигать.

Отмененный концерт Глеба Самойлова(Агата Кристи) в сдк МАИ.

И снова я добралась до компа))) точнее, наконец-то))) мне всегда везет на какие-то интересные события. В этот раз я не ожидала подвоха и спокойно сегодня вечером собиралась идти на очередное мероприятие из моей личной афиши. Сегодня в СДК МАИ должны была быть презентация нового альбома моей глубоко любимой группы Агата Кристи, точнее, ее новой части в лице Глеба Самойлова и его нового проекта "the Matrixx". Купила я билетики, естественно, заранее, и в 8 собиралась ехать туда, но так как я была не дома и абсолютно не помнила где находится этот СДК МАИ, то я решила в 6.30 вечера, то есть за полтора часа до концерта, позвонить организатору мероприятия и в наглую спросить справку об адресе))

Ну мне как всегда везет : звоню я туда, девушка из кол-центра мне милым голосочком отвечает, что мероприятие отменено, как хорошо что я позвонила и прочее)) Дальше после некоторого разговора меня почти разозленную переводят на главного менеджера этого мероприятия, на весьма культурно и спокойно разговаривающего молодого человека с поставленным актерским голосом, с которым у меня состоялся милейший разговор) Из него мы дружно после некоторого обсуждения предыдущих пьяных загулов Вадима или Глеба Самойловых во время из Агатовской службы и отмены кучи концертов "по личным причинам"))) В итоге, сейчас из очень тактичного разговора стало ясно, что товаришч Глебушка не просто в состоянии неадквата и изрядном подпитии, но под чем то более серьезным))) Премьеру новой группы все же просто так не отменяют...

Меня это лично как старинную поклонницу Агаты Кристи это ничуть не удивляет, скорее, я даже подспудно ожидала какого нибудь подобного скандала))) На них это очень похоже. Курить на сцене для братиков- вообще милое дело, притом не сигаретки, а косячки))) и судя по блеску в глазах - явно ДО концерта было что-то посерьезнее) В моей младшекурскной студенческой веселой жизни был такой веселый опыт пары личных тусовок с Агатой и рядом прикольных товарищей закулисами))) Было у меня тогда такое хобби - пролезать закулисы и знакомится с рокерами) кстати, моя первая статья, которую я опубликовала в прессе, так и называлась - "25 способов пробраться за кулисы") И в свое время я была главным редактором "Сайта концептуальной агатомании", где вся тусовалась вся интеллектуальная часть агатовских фанатов со мной во главе)) хотя я не тусовщица тогда была, а скорее такой творческий модератор) так вот - до сих пор помню как кто-то из наших выискал совершенно потрясающую работу психиатора, который написал ДОКТОРСКУЮ диссертацию(только вдумайтесь в это!) по текстам Агаты Кристи!) И кажется она называлась "мотив раздвоенного сознания в творчестве Агаты Кристи"...

Короче говоря))) Остапа понесло)) уж слишком видно до сих пор я люблю Агату)) За их истеричность и безумный надрыв в музыке! Люблю в них именно это! И тексты - это действительно настоящая поэзия декаданса!.. именно что поэзия...

На концерт, в итоге, я сегодня так и не попала..) он перенесся аж на 8 ноября.... ну что же, подождем...

"Управление талантами"

Игра в слова
Почему «управлять талантами» выгоднее, чем «отправлять на обучение»

77% из 150 компаний списка самых популярных работодателей (MAC, Most Admired Companies) по версии консалтинговой компании Hay Group предпочитают нанимать топ-менеджеров из внутренней среды. Для менее успешных компаний этот процент достигает 60%. Чем дальше, тем больше компаний средней руки начинают присматриваться к подходам управления талантами.

Новая реальность
Реалии рынка труда таковы, что управление талантами из программы, которая когда-то была частью стратегии управления персоналом только для единичных работодателей, еще в докризисные времена успело превратиться в тренд. Эта тенденция успела наметиться еще задолго до кризиса. В 2006 году, когда компания McKinsey&Co собрала оценки руководителей высшего звена по всему миру. Более половины опрошенных признались, что «уровень времени и средств, выделяемых их компаниями на управление талантами, явно недостаточен, и поэтому нерешенные кадровые вопросы не позволяют выполнить бизнес-задачи, поставленные перед их компаниями». В конце уходящего года, в связи с неуклонным падением темпов роста большинства мировых экономик, вопрос управления талантами снова встал ребром.
Работодатели, которые еще недавно были готовы перекупать талантливых специалистов, предлагая сверхзарплаты на растущих рынках, на фоне мирового сокращения темпов найма персонала и бюджетов на обучение, подвергли сокращению рпсходы на образование сотрудников, но с неохотой выставляют на улицу талантливый персонал. По данным Bersin&Associates, в январе этого года 36% опрошенных американских менеджеров по развитию талантов назвали «необходимость сократить расходы» как задачу №1. В мае этого года доля аналогично ответивших составляла 51%, а в августе -- уже 54%. Единственный способ разумно распорядиться оскудневшим бюджетом на обучение -- централизация управления расходов на управление талантами.
Talent-management в эпоху затянувшейся войны за таланты и борьбы за бюджеты на обучение и подбор становится все более изощренным занятием. Компании больше не переоценивают роль экспатов на высших управленческих постах: если еше два года назад процент иностранцев колебался около 55%, то постепенно произошло вытеснение иностранных управленцев российскими менеджерами до 20%.
Когда-то основной мотивацией к труду для участников российского кадрового рынка считалось повышение заработной платы и расширение соцпакета сотрудников. Для высшего менеджмента появлялись опционные возможности в виде расширенного соцпакета, оплаты представительских расходов, возможного участия в капитале компаниивключения в контракт «золотого парашюта», который в последние месяцы заметно смягчил «приземление» многих топов. Но упражняться в видах выплат и дальше компании теперь не могут. Многие, напротив, нашли основания снизить оклады. Вот теперь-то, кажется, и наступил момент развивать людей, от которых сейчас успех или неудача в бизнесе зависят как никогда.

Правило пузыря
Когда-то слово «талант» не вызвало у руководителя ничего кроме нервной дрожи. Традиционный бизнес строился двух базисах: усредненного сотрудника-исполнителя и некоторого количества управленческих кадров. Задачей первых было четкое выполнение поставленных перед ними задач, а задачей вторых -- управление подчиненными и стратегические разработки. «Таланты» же в базовом понимании этого понятия в эту модель никак не вписывались: их наличие для компании означало только необходимость титанических усилий со стороны руководства по приведению их в «усредненное» состояние хорошего исполнителя. Именно тогда широкое распространение имела теория «пузыря», которая гласила, что «талант пробьется сам без помощи со стороны, если же ему это не удается, то там ему и оставаться». Автор теории -- Харли Ситнер, директор по маркетингу компании Wakesoft, ввел в бизнес-соообщество этот термин. По мнению Ситнера, «наиболее способный сотрудник в любом случае поднимется на самый верх и непременно накопит все знания и опыт, необходимые для того, чтобы с успехом справляться со все более сложными задачами».
В период становления российского бизнеса многие относились к работникам как к солдатам на передовой. Ценных сотрудников не жалея отправляли в бой, абсолютно не заботясь ни об амуниции, ни об их возвращении. Все это было возможно -- на улицах работодателей ждала когорта добровольцев, которые ожидали от работодателя только зарплату, на которую предстояло кормить семьи. Ни о каком саморазвитии, защите собственных прав, а тем более о внимании к талантам и желаниям сотрудников даже речи не шло. В то время сотрудники с разной степенью успешности сами занимались своим развитием: таланты с предпринимательскими способностями сами организовывали бизнес, а талантам-исполнителям приходилось надеяться лишь на добрую волю работодателя и на русский авось.
Теперь, когда управление талантами стало популярно и в России, это обстоятельство несомненно облегчает процедуру утверждения бюджетов на обучение. Хотя планы компаний по развитию сотрудников определенно омрачены нынешним кризисом, многие не сдаются. Новый, довольно распространенный подход: лучше меньше, да лучше. «Популярность термина управление талантами дает несомненное преимущество менеджерам по персоналу, которым теперь легче объяснять, на что ими тратятся средства и как увязаны действия HR-департамента с прибыльностью и успешностью компании, -- говорит Александр Ерченков, консультант компании SHL. -- При применении такого комплексного подхода вложения в персонал действительно оказываются инвестицией. Хотя есть и сложности: на полноценное внедрение системы TM требуется время, один-два года, требуется методичность и проработка каждой детали, чтобы эта система работала с полной отдачей и высокой эффективностью». Именно поэтому Александр Ерченков рекомендует доверять построение многих процессов зарекомендовавшим себя консалтинговым компаниям. Затраты на обучение при этом несомненно повышаются.

Черепашьи слезы

Считается, что лучшие программы управления талантами — у крупных корпораций. Но удачно разработанной программы зачастую оказывается недостаточно. Случай с Google показал, что просчеты в стратегии управления талантами неповоротливого монстра могут оказаться значительнее, чем промахи, которые в небольшой компании обходятся малой кровью.
Компания Google, испытавшая значительный отток кадров в последний год, заявила новаторскую политику в отношении молодых талантов, которую весьма успешно воплощала в жизнь, еще на заре своего существования. Эксперты сходятся во мнении, что именно благодаря такой кадровой политике Google достигла таких результатов на рынке: рост компании с 2002 года, когда официальной политикой компании стал Talent Management, был поистине ошеломляющий – прибыль взлетела от менее $500 млн в 2002 году до более чем $10,5 млрд в 2006 году.
По мнению экспертов, именно благодаря этому Google стал лидером отрасли. Однако еще до кризиса у компании появились серьезные проблемы с ключевым персоналом – многие сотрудники, которые принесли компании успех, стали уходить в молодые интернет-компании, да и приток новых талантливых сотрудников в компанию значительно ослабел. Причиной тому стало отсутствие коррекции программ по управлению талантами на фоне значительного увеличения общего количества персонала до 12 тыс. или в два раза за полтора года.
Главное, в чем упрекают недовольные ослабившей было политику управления талантами Google -- снижение роли личности, столь важной для компании, и бюрократизация всех внутренних процессов. Из внешних факторов, повлиявших на отток талантов из Google, можно выделить стабилизацию положения более молодых конкурентов Google и, как следствие, повышение их привлекательности для беглецов из Google, и окончание действия высокоприбыльных предложений по акциям компании сроком четыре-пять лет, которые снимают часть мотивации с сотрудников.
На этом фоне и произошла главная ошибка кадровой политики компании – программы мотивации так и не были пересмотрены с учетом сильно изменившейся внутренней коньюнктуры. Вице-президент Google по персоналу Ласло Бок так прокомментировал сложившуюся ситуацию: «Мы не хотим стать жертвами собственного успеха, мы знаем о подобном риске. Руководители постоянно думают о том, как привлечь и удержать наиболее талантливых людей при таком сильном росте компании».

Консультанты из народа
Еще один гигант индустрии – компания Nike – на заре своего существования так же столкнулась с проблемой разработки особых мотивационных программ для своих сотрудников. Перед компанией стояли задачи разработки максимально гибких мотивационных пакетов и программ лояльности для всех групп сотрудников, в особенности для «молодых и активных» сотрудников, составляющий концептуальный «костяк» компании.
Одной из фирменных «уловок» корпорации стала «интенсивная программа» для менеджеров, которая позволяет сотруднику за два года поработать в нескольких департаментах в рамках своего направления. Нельсон Фаррис, директор по корпоративному обучению Nike, говорит, что в основе лояльности сотрудника лежит совпадение интересов компании и сотрудника, когда человек сам определяет желаемый вектор развития собственной карьеры, а задача компании -- предоставить ему для этого все возможности.
Второй момент программы для молодых талантов – это возможность личного общения с директоратом компании и основателями бренда, как показала практика, это является существенный мотивирующим фактором для молодых сотрудников.
Но новации Nike в области управления талантами не ограничиваются только регулярными перемещениями из отдела в отдел и общением с руководителями. В службу персонала в качестве консультантов интегрированы опытные сотрудники-ветераны. Компания привлекает их именно для разработки программ удержания молодых талантов, и этот подход оказался для компании очень действенным. Так в 2006 году текучка кадров в компании снизилась на 30% именно благодаря введению этой программы.
Еще одним фирменным приемом Nike является негласная программа поощрения рядовых сотрудников, которые высказывают свои предложения по улучшению кадровой политики компании. Так именно из «низов» вышли предложения ввести дополнительное обучение и программы повышения квалификации, в результате чего удалось добиться полного прекращения жалоб молодых сотрудников.

Закон сохранения энергии
Впрочем, ослабление внимания Google вполне укладывается в статистическую картину, которую получили специалисты Center for Business Skills Development. Только около 30% сотрудников, по статистике консалтинговой компании, находятся «на своем месте», развитием и продвижением остальных 70% можно и нужно заниматься постоянно. Получив результаты исследования, специалисты заключили, что «необходимо максимально индивидуализировать процесс обучения персонала, а не учить всех по одной программе», именно это позволит компаниям эффективно использовать инструменты управления талантами.
«Когда речь заходит о мотивации ключевых сотрудников, многие компании ориентируются на инструментарий неденежного стимулирования, -- комментирует Андрей Сидельников, руководитель консалтинговой компании «HR-Эксперт», -- Их позиция ясна: если хорошего специалиста удерживать только деньгами, то всегда найдется более богатый работодатель, который попросту перекупит ценные кадры». По его мнению, наилучших результатов можно достигнуть методом выявления мотивационных профилей сотрудников линейными руководителями, что позволит оптимально подобрать для них индивидуальный пакет мотивационных мероприятий.
Наилучшие результаты получаются при грамотной работе линейных руководителей, которых обучают методам экспресс-диагностики мотивации своих подопечных. Это позволяет выявить мотивационные профили ключевых сотрудников и подобрать индивидуальный пакет мероприятий для удержания профессионалов. «Согласитесь, что отправка на дополнительное обучение будет вдвойне ценна для сотрудника, который ориентирован на постоянное развитие, нежели для специалиста, которому важен внутренний статус, -- говорит Андрей Сидельников. -- Вполне возможно, что ему хватило бы почетной грамоты от руководства или заметки в корпоративной газете».
По мнению Андрея Сидельникова, самыми популярными методами управления талантами по-прежнему остается включение сотрудника в пул талантов. «Введение в кадровый резерв с четким и прозрачным планом обучения -- метод, актуальный для молодых профессионалов», -- говорит рн.
Особую нишу в этом сегменте кадрового менеджмента всегда занимали стартапы. Особую важность здесь приобретает грамотная и вовремя проведенная корректировка мотивационных программ. «В стартапах еще более остро встает задача определения жизненного цикла персонала и проекта в целом, -- считает Сидельников, -- Для талантов, приходящих в эти проекты, актуальны два основных мотива: возможность реализации своих идей при наличии достаточного финансирования и персональный бонусный пакет».

Что нас ждет

Всплеска популярности программ управления талантами в ближайшее время, видимо, ожидать не стоит. Но управлять талантами компании продолжают – такого количества подготовленных к работе специалистов в поиске работы новейшая российская история, пожалуй, не помнит.
Александр Ерченков из SHL отмечает, что сейчас ситуация вокруг управления талантами меняется довольно медленно. «Эта тема стала популярной и широко обсуждаемой не так давно, -- рассказал он журналу «Штат». -- Само управление талантами HR-рынка сегодня – это объединение в единый комплекс системы методов, с которыми компании уже успешно работали ранее. Методы формирования пула талантов на основе ассесмент-центров и оценки эффективности деятельности, подход, основанный на компетенциях, индивидуальные планы развития, специальные бонусные программы, стажировки и интересные развивающие задачи -- все это существовало достаточно давно, однако, не всегда было увязано воедино». Комплексный подход позволяет увеличить эффективность всей системы.
«Всего полгода назад все аналитики предсказывали рост нашего финансового рынка, а на деле индексы оказались в два или три раза меньше прогнозов. Поэтому заглядывать в будущее на длительный срок очень сложно. Есть большая вероятность того, что интерес к этой теме спадет, либо будет перекрыт каким-либо новым, еще более прогрессивным течением», -- говорит Александр Ерченков.
Кризис экономики на несколько лет отсрочил исполнение сценария развития индустрии управления талантами, который ждал Россию, также, как и остальной мир. «Со временем системы управления талантами все равно станут внедряться все более активно, -- считает он. -- Этому будет способствовать как конкуренция за персонал, так и поддержка со стороны менеджмента. Будет расти значение такого понятия как «бренд компании как работодателя». Среди HR-служб будет расти разделение по функциям, на ком-то будет лежать привлечение, на ком то внутренний отбор, на ком то удержание талантов. Возможно, чтобы расширить круг поиска талантов, в него будут включены такие непопулярные сейчас категории, как студенты и выпускники вузов, инвалиды, молодые матери».
Но если перспективы развития управления талантами в мире пока по объективным причинам туманны, то искать готовых сотрудников, по тем же причинам, в последние месяцы стало проще. Высокой мотивации вкупе с сильнейшим неистребимым желанием самореализации у многих, кто вследствие кризиса остался не у дел, сейчас хоть отбавляй. Смущает только одно: талантливых сотрудников нужно продолжать развивать, а средств во многих компаниях на программы развития пока нет. По некоторым данным, выращивание в своей фирме талантов может обойтись от $10 тыс. до $2 млн за программу развития.
Если со временем компании не выделят средства на поддержание технологий развития, российский рынок труда снова ждет череда переходов талантливых сотрудников из компании в компанию. Всего несколько месяцев жизни после кризиса, и компании, которые перестали вкладывать в развитие ценных специалистов, станут замечать, как лучшие кадры, которые еще вчера было не страшно потерять, как встарь, снова переходят к конкурентам.

Немного из истории моего ника - "Миледи Винтер"

Сегодня темной-темной ночью без единой звезды на небе, но с многочисленными звездочками в глазах от переизбытка впечатлений и с отпускного устатку, я решила наконец завести нормальный личный ЖЖ не сопряженный с моими бесчисленными деловыми походами-вылазками на просторы ЖЖ!

Называться он будет по моему старому любимому нику - Миледи Винтер - любимому еще с глубоководной юности, когда если ныряешь, то с головой, если дышишь, то полной грудью, а если уж читаешь.... то самым настоящим глубоководным запоем с задержкой дыхания... Когда-то эта самая мадмуазель из небезызветного попосовика товарища Дюма "Три мушкетера" была моей любимой героиней))). (как отступление от темы- из мужских мне почему-то больше всего нравился Арамис).

Естественно, за много лет(уже, блин, правда мноооого)) ) этот персонаж забылся, тем более под влиянием всех мегатонн литреатруных экзерсисов, что вылил на меня мой филфак, эта леди мирно забылась... И вот недавно, на семинаре по фотомакияжу я с удивлением узнала от мастера, что мой визуальный типаж, оказывается-то, называется девушка-ЗИМА... головоломка сложилась) по крайней мере на данном жизненном этапе, и вырисовалась вот в такой гибрид нашего подсознательно-психологичного...